La fin des ressources humaines ?

Ca m’est apparu comme une évidence alors que j’échangeais avec l’éditeur de Tal Ben-Shahar (L’apprentissage du bonheur). L’expression "Ressources humaines" est un non sens. Particulièrement depuis l’avènement de l’économie de l’information, portée par le numérique. Je ne pense pas d’ailleurs être le premier à être gêné par cette liaison collé-serré entre les termes "humain" et "ressource". Il n’y a rien à faire, cette expression, "ressources humaines" évoque en moi quelque chose de dérangeant, d’inadapté, et je comprends mieux pourquoi maintenant.

Depuis le fordisme, et la division du travail par l’automatisation, les hommes (et le femmes !) font parti intégrantes de l’outil de la production de biens et de services. Nous avons amélioré comme jamais notre confort matériel par l’étude, la mesure et l’optimisation de la moindre action, du moindre geste. Tout ce qui n’est pas strictement nécessaire est supprimé pour optimiser l’appareil productif : Scripts de conversation dans les centre d’appels, processus d’entreprise, gestes des ouvriers ou des agriculteurs. Ce couplage fort entre humains et machines optimise la production, mais parce-qu’il demande aux femmes et aux hommes de fonctionner comme des machines, réduit l’humain au rang de ressource. Juste retour des choses alors, que les robots nous concurrencent.

Il n’est pas demandé d’être créatif, d’oser aller vers l’autre, d’exprimer une sensibilité ou de penser en rupture, non. Ce qui est visé, c’est la régularité, l’absence d’erreur, le geste peu couteux, pour améliorer la performance et la prévisibilité de ce pourquoi tout système productif est fait : Produire à bas coûts. Si une des pièces de ce système synchronisé entre humains et machines est défaillante, c’est toute la chaine de production qui est pénalisée. Les démonstrations d’Eliyahus M. Goldratt dans Le but : Un processus de progrès permanent montrent qu’une ligne de production fonctionne à la vitesse de son élément le plus lent, l’homme est sommé de fonctionner à la cadence d’une machine pour ne pas être le maillon faible : humains, machines-outils, locaux, cash-flows et procédures comptables, tous dans le même bateau!

C’est vrai pour l’industrie, et ça l’est tout autant pour les services : processus en tous genres détaillent les enchainements et actions souhaitées, les logiciels imposent une façon de penser, d’interagir, avec eux et entre collaborateurs. Les fiches de postes, assez proches des spécifications logicielles ou industrielles, décrivent les fonctions à exécuter pour la bonne intégration avec le système. Alors oui, dans ce monde là, l’homme et la femme sont contraints d’agir tels des ressources, d’être managés comme telles, par les ressources humaines et les managers. Mais est-ce toujours pertinent ?

Creative business

Je me demande si ces décennies de division systématique du travail ne nous auraient pas installés dans des habitudes. A tout problème organisationnel, la division par compétence est presque devenu un réflexe, qui pourrait ne pas toujours être justifié. Après tout. L’automatisation des entreprises est faite : de l’exploitation agricole connectée en temps réel au cours des matières premières, aux back-offices des multi-nationales en tous genres. Tout a été automatisé, robotisé, numérisé. Le coût du changement d’outil, à la base de la réflexion sur la division du travail devient nul avec un ordinateur. Nous changeons d’application en un clic. Ce ne sont plus nos gestes qui font la productivité des entreprises, mais nos idées, notre intelligence collective.
Vincent Lextrait, directeur de la R&D chez Amadeus nous révèle des métriques particulièrement éclairantes. La première est que pour Nathan Myhrvold, alors directeur scientifique de Microsoft : "Les tout meilleurs développeurs de logiciel sont plus productifs que la moyenne des développeurs, non pas d’un facteur 10, ou 100, ou même de 1.000, mais 10.000". La seconde est que pour Steve Jobs : "Le rapport de productivité entre les meilleurs développeurs et les développeurs moyens est de 100". Ces gains immenses éclairent d’une toute autre façon les théories de Goldratt. Dans une économie de l’information au fonctionnement temps réel, les différences de productivité entre individus tendent vers l’infini, le goulot d’étranglement est dans le couplage entre ces individus. Outre la productivité intrinsèque des individus, la productivité d’une entreprise se mesure au couplage le moins performant entre ceux-ci. On comprend mieux l’acharnement des géants du web à ne travailler qu’avec les meilleurs, quitte et surtout à laisser une partie de leurs organigrammes vides, de peur de créer des couplages néfastes à leur incroyable productivité.

Les conséquences pour les entreprises, et en particulier pour la pertinence du modèle "ressources humaines" sont profondes. Certaines entreprises comme par exemple l’éditeur Valve, générant des milliards de dollars de chiffre d’affaire ont décidé d’augmenter la productivité des couplages entre collaborateurs en supprimant toute hiérarchie et management. Recrutés sur profils plutôt que sur des besoins précis, les employés initient ou rejoignent des projets existants de leur propre initiative autour de la machine à café. Ces sociétés ont dépassé la notion de "ressources humaines" pour autre chose. D’ailleurs vous noterez que la plupart utilisent peu le terme "recrutement", elles lui préfère "acquisition de talent". Un détail qui en dit long.

Les femmes et les hommes de ces entreprises sont recrutés sur leurs capacités à améliorer le QI collectif, à transmettre efficacement, à penser en rupture, à se forger une vision, à oser. Ils ne sont pas recrutés pour remplir un rôle fonctionnel au sein d’un système, mais au contraire pour l’adapter, le renouveler, dans un monde accéléré et mouvant. L’entreprise d’aujourd’hui, comme le Nautilus de Jules Verne doit son succès à sa capacité à se mouvoir dans un environnement mobile. Ce mobilis in mobile interroge les "ressources humaines" : A l’époque de coursera.org, quelle valeur donner aux diplômes ? Le principe de la hiérarchie et du management sont-ils adaptés aux enjeux stratégiques de pro-activité ? A l’heure du BYOD et du télé-travail, quel rôle donner aux locaux de l’entreprise ? Comment favoriser les couplages à haute productivité entre entreprises partenaires ?

Des sujets passionnants auxquels chaque entreprise répondra avec ses valeurs, son audace. Une chose est sure, ce qu’expérimentent les géants du web préfigure ce que sera l’entreprise à l’âge de l’information. Portés par cette révolution numérique, les hommes et les femmes échappent de plus en plus à la condition de "ressource". C’est aujourd’hui leur talent, leur vision, leur instinct, leur capacité à créer du lien, ou à penser en rupture qui devient un actif stratégique des entreprises. Une vraie bonne nouvelle.

4 commentaires

  1. Duarte TERENCIO

    Bonjour François,

    J’ai trouvé l’article très bien écrit et intéressant.

    L’article résume très bien la pensée de Gary Hamel, aussi celle de Jim Collins, et bien d’autres.
    Nous avons des entreprises (startup) qui ont franchi le pas, et des entreprises qui restent coller au modèle actuel.

    Comment se positionner, comment aller de l’avant et découvrir les opportunités de demain.
    Comment changer son état d’esprit et ainsi de suite. Suis je prêt à travailler sans hiérarchie et Management ?

    C’est quoi cette capacité à améliorer le QI collectif ? Il faut une part de travail en solitaire, faire ses premiers pas, assimiler, une part de travail en collaboratif, pour découvrir des nouveaux univers, élargir le champ du possible et une part de brainstorming collectif, un but, une cible, et une vision. Dans cet article, il manque une notion de leader, de meneur d’homme.

    Le web social et le cloud computing au sens large bouscule les hiérarchies et les pyramides. Les exemples qui reviennent souvent, sont liés aux technologies de l’information. Il y a quelques exemples en dehors, mais très peu.
    L’autopilotage, l’autogestion est encore à son début dans les entreprises. Par contre, je constate une retour du travail, de l’évaluation par les pairs, et non par la hiérarchie.

    Le processus de création , d’innovation est un processus par itération. Il y a n chemin vers une cible. L’être humain est complexe, il échange, il innove par phase. Dans mes lectures, je constate un décloisonnement de la recherche. Tout le monde a des idées . un retour du Kaizen. L’innovation, la collecte du besoin, le savoir, le collaboratif sont mis en avant, par rapport à la production.

    Avoir une vision d’ensemble devient de plus en plus essentielle, être multi-casquettes (commercial, chef de projet, développeur, créatif, recruteur) est de plus en plus utile. La productivité d’une entreprise informatique se mesure à sa capacité à encourager les échanges entre les humains, et aussi à la possibilité de permuter les rôles.

    @ bientôt

  2. Karine Aubry

    Merci pour ce billet qui soulève des questions de première importance dans cette époque de mutation, notamment, du management. En tant que coach je ne suis pas aussi gênée que vous par le terme de ressources que je trouve valorisant, sauf dans une vision quasi minière dans laquelle il s’agit d’exploiter les hommes.

    Dans "ressources", je lis le potentiel de chaque individu, ses capacités qui sont à révéler et développer, ou simplement à laisser s’exprimer (et si on commençait par cela, comme on le fait avec un très bon développeur ou un "talent"). On sort là du normatif et le champ des possibles s’en trouve élargi pour l’organisation : créativité, innovation, agilité…

    Bien sûr, "Ne travailler qu’avec les meilleurs", c’est une manière ; il y a aussi "ne travailler qu’avec le meilleur de chacun" et pour cela, choisir avec lui les conditions optimales où il exprimera ce qu’il a de mieux… avec du plaisir en prime. J’ai souvent observé un gâchis de talent dans des entreprises IT, de la start-up de 8 personnes au grand groupe, par manque de compréhension des potentiels de chacun par le management.

    Finalement, la vision que vous décrivez me semble donner à l’humain dans sa singularité (l’individu unique) toute la valeur, tandis que cases, méthodes, process et métriques de production s’avèrent limitants.
    Alors, fin des ressources humaines ou, justement, commencement ?

    • ipunchu

      J’aime bien votre "avec du plaisir en prime"! je pense que c’est ce qui nous différencie de la puissance d’integration de nouveautés des enfants, le rapport au plaisir d’apprendre, de découvrir.

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